og det er hverken skaberens eller facilitatorens fejl
Der er en antagelse så dybt forankret i kompetenceudvikling, at næsten ingen stiller spørgsmål ved den. Den former, hvordan organisationer designer workshops, hvordan de måler succes, og hvordan de retfærdiggør budgettet år efter år.
Antagelsen er denne: hvis folk ved, hvad der er det rigtige at gøre, vil de gøre det.
Det er forkert. Og kløften mellem viden og handling er der, hvor det meste af det, organisationer bruger på læring, stille og roligt forsvinder. Heldigvis er der flere, der begynder at sætte spørgsmålstegn ved dette, men organisationer er supertankere, så forandring tager tid.
Billede 1: Rytteren formodes at have kontrol. Jonathan Haidts metafor for, hvordan vi faktisk træffer beslutninger. Det rationelle sind tror, det styrer, men elefanten går, hvor den vil. De fleste kurser er designet til rytteren. Elefanten bliver næsten ikke spurgt til råds (genereret med AI).
Problemet er ikke viden
Den sædvanlige reaktion på “vores workshops virker ikke” er at forbedre indholdet. Bedre slides. Mere engagerende formidling. Et mere poleret e-learning-modul. En mere karismatisk facilitator.
Ingen af delene adresserer det egentlige problem.
Det egentlige problem er mere komplekst. Det handler om følelsesmæssig forbindelse og relevans, der skaber grundlaget for dybere læring og i sidste ende overførsel. Viden erhvervet på en workshop oversættes ikke automatisk til ændret adfærd i kontekst. Årtiers forskning i kognitiv psykologi og professionel uddannelse er enige om dette. Sygeplejersken, der består etikmodulet, træffer ikke automatisk bedre etiske beslutninger ved sengen. Lederen, der gennemfører kurset i konflikthåndtering, klarer ikke automatisk den svære samtale bedre næste tirsdag.
Det, der mangler, er følelser, relevans, mennesker og øvelse. Mere specifikt: oplevelsen af at træffe konsekvensrige valg under realistiske betingelser, hvor værdier er i konflikt, hvor der ikke er noget rent svar, og hvor indsatsen føles reel nok til at engagere sig dybt.
De fleste kompetenceudviklingsforløb kommer aldrig tæt på det. De leverer information, tjekker at informationen er modtaget, og stopper.
Hvad femogtyve år i læring har lært mig
Jeg har brugt størstedelen af min karriere på at studere, hvad der faktisk sker, når mennesker lærer. Ikke i teorien, men i rum. Workshops, simulations, faciliterede spil, dilemma-sessioner med alle fra sygeplejersker til bestyrelsesmedlemmer til skolebørn. En ph.d., adskillige bøger, over millioner af kursister nået og godt over 200 spil og læringsoplevelser bygget.
Billede 2: Det fundament, dette nyhedsbrev er bygget på.
Det, der stadig slår mig mest, er, hvor sjældent de mennesker, der designer læringsoplevelser, tager udgangspunkt i det spørgsmål, der faktisk betyder noget:
Hvad skal der ske, for at nogen faktisk opfører sig anderledes bagefter?
Ikke have det godt med sessionen. Ikke score højt på eftertesten. Ikke rapportere høj tilfredshed på evalueringsskemaet.
Faktisk træffe en anden beslutning tre måneder senere, når situationen er reel, indsatsen er reel, og ingen længere ser det.
Det spørgsmål er sværere, end det lyder. Og det ærlige svar er ubehageligt for en industri bygget på indholdslevering og gennemførelsesrater.
Jeg ville ønske, jeg kunne fortælle dig, at der er en formel. Det er der ikke. Hvilket delvis er grunden til, at et nyhedsbrev føles mere ærligt end et whitepaper.
Det øjeblik, hvor alt ændrer sig
Mennesker er ikke skabt til enighed, til indhold vi alle nikker til, eller til abstrakte punkter vi krydser af på en liste. De sociale dynamikker, der gør algoritmer på sociale medier så kraftfulde, gælder i lige så høj grad i et rum fyldt med mennesker, der lærer sammen — og de kræver facilitering for at være produktive frem for destruktive.
Det mest kraftfulde læringsøjeblik, jeg har været vidne til — gentagne gange, på tværs af hundredvis af sessioner — er ikke, når nogen får et rigtigt svar.
Det er, når rummet deler sig.
Stil et genuint svært dilemma foran en gruppe. Et scenarie uden et rent svar, men med virkelighedens snavs i det — hvor fornuftige mennesker legitimt kan være uenige, hvor værdier er i konflikt, hvor prioriteter vejes op imod hinanden, og hvor det “rigtige” valg afhænger af antagelser, deltagerne måske ikke engang ved, de gør.
Se 60% gå den ene vej og 40% gå den anden. Bed derefter de 40% om at forklare deres ræsonnement.
Det, der sker derefter, er bemærkelsesværdigt. Folk opdager, at den kollega, de respekterer — den person, de antog tænkte som dem — har opbygget et helt andet moralsk kort. Et anden risikotærskel. Et andet instinkt om, hvem man skal beskytte. En anden forståelse af, hvad organisationen faktisk værdsætter, i modsætning til hvad den siger, den værdsætter i sine politikker.
Den samtale — forankret i et specifikt valg, med specifikke konsekvenser synlige for alle i rummet — producerer læring, som forelæsninger har svært ved at producere. Ikke fordi indholdet er bedre. Men fordi oplevelsen er reel nok til at betyde noget.
Billede 3: Hvordan et scenarie kan udfolde sig. Hvert knudepunkt er et valg. Hver gren er en konsekvens. Kompleksiteten er ikke en designfejl. Det er pointen.
Hvorfor formatet er problemet
Den mest almindelige fejl i læringsdesign er ikke at bruge det forkerte indhold. Det er at bruge det forkerte format.
Et casestudie, du læser, fremkalder refleksion. Et dilemma, du er inde i, fremkalder noget meget tættere på oplevelsen. Forskellen lyder subtil. Læringsresultaterne er det ikke.
Den anden fejl er at behandle aktiviteten som selve læringen. Det er den ikke. Aktiviteten skaber betingelserne. Den faciliterede samtale, der følger — hvor du gør uenigheden synlig, hvor du beder mindretallets stemme om at forklare sig, hvor du hjælper gruppen med at forbinde det, der netop skete i rummet, med det, der vil ske mandag morgen — det er der, læringen konsolideres.
De fleste værktøjer stopper ved aktiviteten. Faciliteret læring begynder der.
Hvad dette nyhedsbrev handler om
Jeg startede nyhedsbrevet “Facilitated” fordi jeg ønskede et sted at tænke højt om dette — åbent, uden begrænsningerne fra en produktside eller et whitepaper-brief.
Ikke om DiBL specifikt, selvom platformen legemliggør alt, hvad jeg tror på, når det gælder læringsdesign. Om det dybere spørgsmål om, hvad det egentlig kræver at ændre, hvordan mennesker tænker og handler. Forskningen, casene, de specifikke designbeslutninger, der adskiller en session, der bevæger mennesker, fra en, der blot får tiden til at gå.
Et svært spørgsmål pr. udgave. Cases hentet fra femogtyve års praksis. Videnskaben på et forståeligt sprog. To gange om måneden.
Hvis du designer læringsoplevelser, faciliterer teams gennem svære beslutninger eller arbejder med organisatorisk forandring… Er dette til dig.
Hvis du har læst så langt og har fundet dig selv nikkende, eller argumenterende imod, eller tænkende på en session, du har kørt, der gik den ene eller den anden vej — vil jeg gerne høre fra dig. Svar på denne e-mail. Det er sådan, de bedste fremtidige udgaver bliver til.
Simon Egenfeldt-Nielsen er grundlægger af Serious Games Interactive og står bag DiBL-platformen. Han har forsket i og praktiseret serious games og dilemmabaseret læring i et årti. Har en ph.d. og en kandidatgrad i psykologi, har forfattet fem bøger — herunder en bredt anvendt universitetslærebog — og har holdt keynotes internationalt. Han har designet læringsoplevelser i skæringspunktet mellem spil, facilitering og adfærdsændring.